Khi ngân sách Marketing nhỏ, nên ưu tiên điều gì trước?

Một doanh nghiệp có ngân sách Marketing hạn chế thường không thiếu nơi để tiêu tiền.

Facebook có thể cần ngân sách. Google có thể cần ngân sách. TikTok đang tăng trưởng. Trang web cần cải thiện. Nội dung cần sản xuất. Hình ảnh cần đẹp hơn. Có thể còn sự kiện, khuyến mại, công cụ, cộng tác viên, người ảnh hưởng và nhiều thứ khác đều có lý do chính đáng để được đầu tư.

Vấn đề bắt đầu khi tất cả những điều hợp lý ấy cùng xuất hiện trước một nguồn lực hữu hạn.

Mỗi thứ nhận một ít. Doanh nghiệp rất bận. Marketing diễn ra ở nhiều nơi. Nhưng sau một thời gian, câu hỏi quan trọng nhất vẫn chưa chắc có câu trả lời: điều gì trong số đó thực sự đang tạo ra kết quả?

Bởi vậy, khi ngân sách nhỏ, tôi cho rằng câu hỏi đầu tiên không nên là:

“Nên chạy kênh nào?”

Câu hỏi khó hơn là:

“Với lượng tiền, thời gian và năng lực mình đang có, điều gì quan trọng đến mức đáng được làm trước?”

Khi ngân sách Marketing nhỏ, điều nguy hiểm nhất không phải là thiếu tiền. Đó là dùng số tiền ít ỏi ấy để làm quá nhiều thứ cùng lúc mà không biết điều gì thực sự tạo ra kết quả.

Marketing trong điều kiện nguồn lực hữu hạn trước hết là một bài toán lựa chọn.

Và chất lượng của lựa chọn đôi khi quan trọng hơn rất nhiều so với số lượng hoạt động mà doanh nghiệp có thể triển khai.

Ngân sách nhỏ không chỉ có nghĩa là ít tiền

Khi nhắc tới ngân sách Marketing, chúng ta thường nghĩ tới một con số.

Nhưng nguồn lực thực tế của một doanh nghiệp không chỉ nằm trong tài khoản.

Một doanh nghiệp có thể có tiền nhưng thiếu người đủ khả năng triển khai. Có người nhưng thiếu thời gian. Có thể chạy quảng cáo nhưng chưa có dữ liệu đủ tốt. Có nội dung nhưng không có quy trình theo dõi khách hàng tiềm năng. Có nhiều ý tưởng nhưng người ra quyết định đang phải đồng thời xử lý vận hành, tuyển dụng, tài chính và hàng loạt vấn đề khác.

Nghiên cứu của Justina Setkute và Sally Dibb về các doanh nghiệp nhỏ hoạt động theo mô hình doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) trong ngành dầu khí cho thấy hạn chế nguồn lực trong mẫu nghiên cứu không chỉ là tài chính, mà còn bao gồm thiếu kỹ năng và kiến thức Marketing cũng như thiếu thời gian dành cho hoạt động Marketing. Các tác giả đồng thời chỉ ra rằng cách làm Marketing số của doanh nghiệp lớn hoặc thị trường hướng tới người tiêu dùng (B2C) không thể mặc nhiên được áp dụng cho mọi doanh nghiệp B2B nhỏ.

Bối cảnh đó rất cụ thể, nên không nên bê nguyên kết quả sang mọi doanh nghiệp nhỏ. Nhưng nó gợi ra một điều quan trọng: khả năng Marketing của một tổ chức được giới hạn đồng thời bởi tiền, người, thời gian và năng lực thực thi.

Hai doanh nghiệp cùng có 50 triệu đồng vì thế chưa chắc có cùng một “ngân sách thực”.

Một bên đã có trang web rõ ràng, dữ liệu tương đối tốt, quy trình tư vấn ổn định và người có thể theo dõi kết quả. Bên kia phải xây gần như mọi thứ từ đầu.

Con số giống nhau. Khả năng biến con số ấy thành kết quả rất khác nhau.

Vì vậy, trước câu hỏi “chúng ta có bao nhiêu tiền?”, còn một câu hỏi khác đáng đặt ra:

“Chúng ta thực sự có khả năng làm tốt bao nhiêu việc cùng lúc?”

Đừng bắt đầu bằng câu hỏi “chạy kênh nào?”

Một trong những phản xạ phổ biến khi bàn về Marketing là nhảy ngay tới kênh.

Facebook hay TikTok? Google hay YouTube? SEO hay quảng cáo? Làm video hay viết bài? Có nên thuê người ảnh hưởng? Có nên tổ chức sự kiện?

Những câu hỏi ấy đều có thể cần thiết.

Nhưng nếu doanh nghiệp chưa biết mình đang cố thay đổi điều gì, việc chọn kênh rất dễ trở thành một cuộc tranh luận thiếu điểm tựa.

Trong bài “Marketing số không bắt đầu bằng quảng cáo”, tôi từng phân tích rằng quảng cáo chỉ là một phần của Marketing số. Một người còn phải hiểu sản phẩm, tin vào lời hứa và đi qua một trải nghiệm đủ tốt sau khi được đưa tới doanh nghiệp.

Ở đây, tôi muốn đi vào một câu hỏi khác.

Giả sử doanh nghiệp đã hiểu rằng hành trình khách hàng rộng hơn quảng cáo. Nhưng tiền, người và thời gian đều không đủ để cải thiện mọi thứ cùng lúc.

Ta làm gì trước?

Đó mới là lãnh thổ của bài toán ngân sách.

Kênh là câu trả lời sau cùng của một chuỗi câu hỏi, không phải câu hỏi đầu tiên.

Một doanh nghiệp không cần xuất hiện ở mọi nơi chỉ vì những nơi ấy tồn tại.

Nó cần biết vấn đề nào đang đáng được giải quyết nhất, rồi mới chọn công cụ phù hợp để giải quyết vấn đề ấy.

Trước khi chia tiền, hãy tìm nơi kết quả đang bị mất

Giả sử một doanh nghiệp muốn tăng doanh thu.

Có rất nhiều cách Marketing có thể tham gia vào mục tiêu ấy.

Doanh nghiệp có thể cần được nhiều người biết tới hơn. Có thể đã có đủ người biết nhưng chưa tạo được niềm tin. Có thể khách hàng đã quan tâm nhưng quá trình đăng ký quá khó. Có thể lượng khách hàng tiềm năng khá lớn nhưng tỷ lệ chốt thấp. Cũng có thể khách hàng mua lần đầu nhưng không có nhiều lý do để quay lại.

Nếu không phân biệt những tình huống đó, “tăng Marketing” dễ trở thành một khái niệm rất mơ hồ.

Ví dụ, nếu rất nhiều người đã vào trang web nhưng rất ít người thực hiện hành động mong muốn, mua thêm lượt truy cập chưa chắc là ưu tiên tốt nhất.

Nếu khách hàng tiềm năng được tạo ra đều đặn nhưng phản hồi của doanh nghiệp quá chậm, tăng ngân sách quảng cáo có thể chỉ tạo thêm một hàng chờ dài hơn.

Nếu lời hứa trên quảng cáo khác xa trải nghiệm thực tế, mở rộng quảng cáo có thể làm khoảng cách ấy tiếp xúc với nhiều người hơn.

Câu hỏi đáng đặt trước khi phân bổ ngân sách vì thế là:

Kết quả đang bị mất nhiều nhất ở đâu?

Đó là điểm nghẽn.

Và với một nguồn lực hữu hạn, điểm nghẽn nên có ảnh hưởng lớn tới quyết định chỗ nào được đầu tư trước.

Đừng trả tiền để khuếch đại một vấn đề chưa được giải quyết

Một trong những khả năng mạnh nhất của quảng cáo là khuếch đại.

Khi một lời đề nghị tốt, một hành trình đủ rõ và một sản phẩm phù hợp đã tạo được tín hiệu tích cực, quảng cáo có thể đưa nhiều người hơn vào hệ thống và giúp doanh nghiệp tăng tốc.

Nhưng khả năng khuếch đại ấy không chỉ áp dụng với thứ tốt.

Nó cũng có thể khuếch đại một lời đề nghị chưa rõ, một quy trình đăng ký khó hiểu, một phản hồi bán hàng chậm hoặc một trải nghiệm chưa tương xứng với kỳ vọng mà Marketing tạo ra.

Đây là điểm giao nhưng không trùng với điều tôi từng phân tích trong bài “Điểm gặp nhau giữa Marketing, trải nghiệm khách hàng và sản phẩm số”. Ở bài đó, trọng tâm là khoảng cách giữa lời hứa thương hiệu và trải nghiệm thực tế. Ở đây, câu hỏi là về thứ tự phân bổ nguồn lực: nếu khoảng cách ấy đã được nhìn thấy, ta có nên bỏ thêm tiền để đưa nhiều người hơn tới đó trước khi xử lý nó hay không?

Đừng trả tiền để đưa thêm người vào một hành trình đang rò rỉ.

Tuy nhiên, nguyên tắc này cũng không nên bị hiểu một cách tuyệt đối.

Không phải doanh nghiệp phải hoàn thiện mọi thứ trước khi chạy quảng cáo.

Đôi khi chính một chiến dịch nhỏ là cách nhanh nhất để kiểm tra liệu thị trường có quan tâm tới một lời đề nghị hay không. Một lượng truy cập có trả phí có thể giúp thử thông điệp, đối tượng hoặc trang đăng ký nhanh hơn nhiều tháng chờ lượt truy cập tự nhiên.

Khác biệt nằm ở chỗ doanh nghiệp biết mình đang làm gì.

Đang thử để học rất khác với tăng ngân sách vì hy vọng tiền sẽ che được một điểm nghẽn chưa hiểu rõ.

Khi trực tiếp vận hành một tổ chức nhỏ, giới hạn nguồn lực trở nên rất cụ thể

Trải nghiệm trực tiếp vận hành The Good King khiến tôi nhìn vấn đề này thực tế hơn.

Trong giáo dục, một lượt đăng ký học thử không phải kết quả cuối cùng. Nó chỉ mở ra một cơ hội để xem người học có thực sự phù hợp với chương trình hay không.

Trang chương trình của The Good King hiện mô tả lộ trình bắt đầu từ việc hiểu điểm xuất phát, trình độ, mục tiêu và điều kiện tham gia của học viên trước khi lựa chọn hướng học phù hợp; phụ huynh cũng có thể đăng ký học thử trước khi quyết định.

Từ góc nhìn vận hành, điều đó tạo ra một bài toán rất khác với việc chỉ đếm số biểu mẫu.

Nếu có thêm nhiều người đăng ký nhưng phần lớn không phù hợp, chi phí để tạo thêm đăng ký chưa chắc đem lại nhiều giá trị.

Nếu người học phù hợp nhưng trải nghiệm học thử không tốt, điểm cần ưu tiên lại nằm ở chỗ khác.

Nếu phụ huynh chưa hiểu chương trình, có thể vấn đề nằm trong cách trình bày và tư vấn chứ không nằm ở lượng người được tiếp cận.

Tôi đã phân tích sâu hơn về điều này trong bài “Tuyển sinh không phải toàn bộ Marketing giáo dục”. Vì vậy, ở đây tôi không muốn lặp lại câu chuyện về tuyển sinh và giữ chân người học. Điều đáng giữ lại cho bài toán ngân sách chỉ là một quan sát:

Khi nguồn lực nhỏ, hiểu đúng nơi cần can thiệp có thể quan trọng hơn việc liên tục tìm thêm một nơi để chi tiền.

Tập trung không có nghĩa là chỉ được làm một kênh

Sau khi tìm được ưu tiên, một câu hỏi khác xuất hiện: doanh nghiệp nên tập trung tới mức nào?

Tôi không cho rằng một doanh nghiệp nhỏ chỉ nên dùng một kênh.

Trang web có thể hỗ trợ quảng cáo. Nội dung có thể hỗ trợ bán hàng. Google Business Profile có thể hỗ trợ tìm kiếm địa phương. Email hoặc tin nhắn có thể hỗ trợ chăm sóc. Các phần của hệ thống thường cần bổ trợ cho nhau.

Nhưng có khác biệt giữa một hệ thống có nhiều thành phần hỗ trợ một ưu tiên và mười hoạt động cạnh tranh với nhau để giành cùng một lượng nguồn lực quá nhỏ.

Trong trường hợp thứ hai, doanh nghiệp có thể rất bận nhưng rất khó học.

Facebook nhận một ít ngân sách, TikTok một ít, Google một ít, rồi mỗi kênh tạo ra một lượng dữ liệu nhỏ đến mức doanh nghiệp không biết kết quả kém vì kênh không phù hợp, nội dung chưa đủ tốt, ngân sách quá mỏng hay đơn giản là chưa chạy đủ lâu.

Nhiều hoạt động hơn không đồng nghĩa Marketing mạnh hơn. Đôi khi nó chỉ khiến một ngân sách nhỏ bị chia thành quá nhiều phần để bất kỳ phần nào cũng khó tạo ra tín hiệu rõ ràng.

Nghiên cứu của Bill Merrilees, Sharyn Rundle-Thiele và Ashley Lye trên 367 doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động theo mô hình B2B ở Australia cũng đáng chú ý ở góc độ này. Kết quả của họ cho thấy trong mẫu nghiên cứu, năng lực đổi mới và xây dựng thương hiệu có mối liên hệ nổi bật với hiệu quả doanh nghiệp; định hướng thị trường và năng lực quản lý hỗ trợ việc xây những năng lực đó. Đây không phải bằng chứng rằng mọi doanh nghiệp nhỏ và vừa nên lấy cùng hai ưu tiên ấy, mà là một gợi ý có giá trị rằng câu chuyện hiệu quả Marketing không chỉ nằm ở mức chi tiêu mà còn ở năng lực doanh nghiệp đang xây được từ nguồn lực của mình.

Tập trung vì thế không có nghĩa chung thủy với một kênh mãi mãi.

Nó có nghĩa tại một thời điểm, doanh nghiệp biết điều gì đang được ưu tiên đủ rõ để nguồn lực tạo ra một tín hiệu có thể đọc được.

Sau đó mới mở rộng.

Một đồng Marketing nên cố để lại thứ gì sau khi được tiêu?

Một cách khác để đánh giá ưu tiên là nhìn xem điều gì còn lại sau khi chiến dịch kết thúc.

Có những khoản chi gần như dừng tạo giá trị ngay khi doanh nghiệp ngừng trả tiền.

Có những khoản chi ngoài kết quả ngắn hạn còn để lại một tài sản hoặc một năng lực.

Một chiến dịch có thể giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn nhóm khách hàng phản hồi tốt nhất.

Những câu hỏi lặp lại của khách hàng có thể trở thành một trang giải đáp tốt hơn.

Một thử nghiệm có thể giúp doanh nghiệp xác định lời đề nghị nào dễ hiểu hơn.

Một quá trình chăm sóc có thể trở thành quy trình để đội ngũ sử dụng lại.

Một trang web tốt hơn, một hệ thống dữ liệu sạch hơn, một tập bằng chứng khách hàng đáng tin hơn hay một thư viện nội dung thực sự hữu ích đều có thể tiếp tục tạo giá trị sau lần đầu được xây dựng.

Điều đó không có nghĩa “tài sản sở hữu” luôn tốt hơn quảng cáo.

Trang web không ai dùng cũng là chi phí.

Nội dung không ai cần cũng là chi phí.

Một hệ thống quản trị khách hàng quá phức tạp với một tổ chức chưa cần tới nó cũng có thể là chi phí.

Câu hỏi vẫn phải quay về điểm nghẽn.

Nhưng trong hai phương án cùng có khả năng giải quyết một vấn đề, phương án vừa tạo kết quả vừa giúp tổ chức mạnh hơn sau lần thực hiện đầu tiên thường đáng được xem xét nghiêm túc.

Đo ít hơn, nhưng đo gần quyết định hơn

Một nghịch lý của Marketing số là doanh nghiệp càng nhỏ đôi khi càng dễ bị chìm trong dữ liệu.

Lượt hiển thị, lượt tiếp cận, lượt nhấp, tỷ lệ nhấp, chi phí mỗi lượt nhấp, số người để lại thông tin, tỷ lệ chuyển đổi, thời gian xem, lượt tương tác, lượt lưu, lượt chia sẻ…

Mỗi chỉ số có thể hữu ích.

Nhưng một bảng điều khiển đầy số không tự động tạo ra một quyết định tốt.

Rust, Lemon và Zeithaml đề xuất một khung phân tích trong đó các phương án chiến lược Marketing được so sánh dựa trên mức thay đổi dự kiến của giá trị vốn khách hàng (customer equity) so với phần chi phí tăng thêm cần bỏ ra. Mô hình của họ phức tạp hơn rất nhiều điều một doanh nghiệp nhỏ nhất thiết phải sử dụng hằng ngày, nhưng nguyên tắc phía sau đáng chú ý: các phương án Marketing phải có khả năng được đặt cạnh nhau về giá trị mà chúng dự kiến tạo ra so với nguồn lực cần bỏ thêm.

Với một trung tâm giáo dục, nếu mục tiêu là tìm thêm học viên phù hợp, tổng số lượt điền biểu mẫu có thể chưa đủ. Tỷ lệ người phù hợp, số người thực sự tham gia học thử và điều xảy ra sau buổi học thử có thể gần quyết định hơn.

Nếu doanh nghiệp đang thử một lời đề nghị mới, điều cần biết có thể là nhóm nào phản hồi và vì sao, chứ không phải tổng lượng tiếp cận.

Nếu mục tiêu là giảm khách hàng rời đi, lượt xem quảng cáo gần như không trả lời được câu hỏi đó.

Doanh nghiệp không nhất thiết phải đo ít chỉ số về mặt kỹ thuật.

Nhưng người ra quyết định cần biết chỉ số nào đang quyết định hành động tiếp theo.

Một ngân sách nhỏ phải cố mua được hai thứ: kết quả và hiểu biết.

Một thử nghiệm không đạt doanh số kỳ vọng nhưng giúp bác bỏ rõ một giả định vẫn có thể tạo ra giá trị học hỏi.

Nhưng điều này chỉ đúng nếu doanh nghiệp biết mình đang kiểm tra giả định nào.

Nếu cứ tiêu tiền, nhìn thấy kết quả thấp rồi gọi mọi thất bại là “bài học”, đó không phải học hỏi. Đó chỉ là một cách kể dễ chịu hơn về việc chưa biết vì sao tiền đã mất.

Không phải lúc nào ưu tiên tiếp theo cũng là tìm thêm khách hàng mới

Khi nói tới tăng trưởng, phản xạ tự nhiên là tìm thêm khách hàng.

Trong rất nhiều giai đoạn, đó là điều đúng.

Một doanh nghiệp mới cần có người dùng đầu tiên. Một sản phẩm tốt nhưng ít người biết tới cần được phân phối rộng hơn. Một hệ thống đã hoạt động tốt hoàn toàn có thể cần thêm ngân sách để tăng quy mô.

Nhưng “thu hút thêm” không nên trở thành lựa chọn mặc định chỉ vì đây là phần dễ mua nhất bằng quảng cáo.

Nếu doanh nghiệp đã nhìn thấy một điểm ma sát lớn sau khi khách hàng vào hệ thống, xử lý điểm đó có thể được ưu tiên trước.

Nếu khách hàng thường hiểu sai cùng một vấn đề, làm rõ thông tin có thể đáng tiền hơn việc mua thêm lượt tiếp cận.

Nếu dịch vụ tốt nhưng gần như không có bằng chứng xã hội, việc tạo cơ chế thu thập đánh giá thật có thể trở thành một đòn bẩy.

Nếu người quan tâm nhiều nhưng đội ngũ không xử lý kịp, tăng thêm người quan tâm có thể chưa phải tăng trưởng.

Không có công thức rằng giữ chân luôn quan trọng hơn thu hút.

Cũng không có công thức ngược lại.

Điều quan trọng là doanh nghiệp ngừng mặc định rằng đầu hành trình luôn là nơi đáng nhận thêm ngân sách nhất.

Ngân sách nhỏ cuối cùng là bài toán về thứ tự

Tôi không muốn lãng mạn hóa việc thiếu tiền.

Ngân sách lớn có lợi thế thật.

Doanh nghiệp có thể thử nhiều hướng hơn, thuê người tốt hơn, mua thêm tốc độ, chấp nhận một số thử nghiệm thất bại và vẫn còn nguồn lực để tiếp tục.

Ngân sách nhỏ không tự động làm con người sáng tạo hơn.

Nó chỉ làm cái giá của một lựa chọn sai trở nên dễ nhìn thấy hơn.

Bởi vậy, cách tiếp cận tôi thấy hữu ích nhất có thể cô đọng thành sáu bước:

Mục tiêu → Điểm nghẽn → Nền tảng → Đòn bẩy → Đo lường → Học lại.

Bắt đầu bằng điều doanh nghiệp thực sự muốn thay đổi.

Tìm nơi kết quả đang bị mất.

Xem phần nền có đủ để nhận thêm nhu cầu hay chưa.

Chọn một đòn bẩy đủ rõ để ưu tiên.

Đo những chỉ số có khả năng thay đổi quyết định.

Rồi dùng kết quả để điều chỉnh vòng tiếp theo.

Khung này không trả lời doanh nghiệp nên dành bao nhiêu phần trăm ngân sách cho Facebook, Google, thương hiệu hay giữ chân khách hàng.

Bởi không có một tỷ lệ nào có ý nghĩa nếu chưa biết doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào, bán gì, cho ai và đang mắc ở đâu.

Ngân sách nhỏ không cho doanh nghiệp quyền làm mọi thứ. Nó buộc doanh nghiệp học cách chọn điều đáng làm trước.

Và đôi khi, một trong những quyết định Marketing khó nhất không phải là quyết định bắt đầu thêm một hoạt động.

Mà là đủ rõ ràng để nói:

“Chưa. Việc này có thể tốt, nhưng chưa phải thứ chúng ta cần làm trước.”

Ngân sách lớn cho phép doanh nghiệp thử nhiều thứ cùng lúc.

Ngân sách nhỏ buộc doanh nghiệp trả lời một câu hỏi khó hơn:

Điều gì quan trọng đến mức đáng được làm trước?

Có lẽ khả năng trả lời câu hỏi ấy mới là một trong những năng lực quan trọng nhất của Marketing.

Tài liệu tham khảo

Rust, R. T., Lemon, K. N. & Zeithaml, V. A. (2004). Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. Journal of Marketing, 68(1), 109–127. DOI: 10.1509/jmkg.68.1.109.24030.

Setkute, J. & Dibb, S. (2022). “Old boys’ club”: Barriers to digital marketing in small B2B firms. Industrial Marketing Management, 102, 266–279. DOI: 10.1016/j.indmarman.2022.01.022.

Merrilees, B., Rundle-Thiele, S. & Lye, A. (2011). Marketing capabilities: Antecedents and implications for B2B SME performance. Industrial Marketing Management, 40(3), 368–375. DOI: 10.1016/j.indmarman.2010.08.005.