Truyền thông nội bộ không chỉ là một bản tin

Một tổ chức có thể có bản tin rất đẹp, email được gửi đều đặn, cổng thông tin nội bộ được cập nhật thường xuyên, những buổi họp toàn thể được chuẩn bị chỉn chu và các thông điệp của lãnh đạo được trình bày đúng nhận diện. Nhưng tất cả những điều đó vẫn chưa bảo đảm rằng tổ chức đang truyền thông tốt.

Nhân viên có thể đã nhận được thông báo nhưng chưa hiểu vì sao một thay đổi đang diễn ra. Có thể đã đọc email nhưng không biết điều đó liên quan gì tới công việc của mình. Có thể tham dự một cuộc họp nhưng vẫn không biết nên hỏi ai khi gặp vấn đề. Một chiến lược có thể đã được trình bày rõ ở tầng lãnh đạo nhưng trở nên mơ hồ khi đi qua nhiều lớp quản lý và tới người trực tiếp thực hiện.

Điều này cho thấy một khoảng cách rất quan trọng: thông tin đã được gửi đi không có nghĩa truyền thông đã hoàn thành.

Một bản tin có thể là sản phẩm của truyền thông nội bộ. Nhưng truyền thông nội bộ thực sự nằm ở khả năng giúp tổ chức hiểu mình, hiểu nhau và cùng nhìn về một hướng.

Gửi thông tin chưa có nghĩa đã tạo ra sự hiểu biết

Truyền thông nội bộ rất dễ bị đồng nhất với những sản phẩm hữu hình mà nó tạo ra. Một số bản tin có thể đếm. Một email có thể gửi. Một video có thể đo lượt xem. Một cuộc họp có thể ghi nhận số người tham dự. Những đầu ra đó tạo cảm giác rằng truyền thông đã “xảy ra”, bởi chúng có hình dạng rõ ràng và tương đối dễ báo cáo.

Nhưng những câu hỏi quan trọng hơn lại khó nhìn thấy hơn. Nhân viên có hiểu quyết định vừa được công bố không? Quản lý cấp trung có đủ ngữ cảnh để giải thích lại cho đội ngũ của mình không? Một bộ phận đang gặp khó khăn có cơ chế nào để đưa vấn đề tới đúng người không? Hai đơn vị đang hiểu cùng một chiến lược theo cùng một nghĩa hay mỗi nơi đang diễn giải một cách khác nhau?

Một tổng quan hệ thống công bố năm 2025 của Nadales-Gallego, Galindo-Reyes và Garrido-Moreno, tổng hợp 55 nghiên cứu theo phương pháp PRISMA, cho thấy nghiên cứu về truyền thông nội bộ ngày càng mở rộng khỏi cách nhìn thuần tuyến tính kiểu “người gửi → thông điệp → người nhận”. Sự chú ý ngày càng lớn dành cho truyền thông hai chiều, đối thoại, lắng nghe chủ động, vai trò lãnh đạo và các vòng phản hồi trong tổ chức. Điều đó không có nghĩa mô hình một chiều không còn tồn tại hoặc không còn hữu ích trong một số tình huống; nó chỉ cho thấy truyền thông nội bộ ngày càng được nhìn như một quá trình quan hệ và tương tác phức tạp hơn việc phân phối thông tin.

Một tổ chức có thể nói rất nhiều mà vẫn chưa chắc tạo ra được nhiều sự hiểu biết. Một thông báo có thể đầy đủ về dữ kiện nhưng thiếu ngữ cảnh. Một chiến lược có thể được trình bày bằng hàng chục slide nhưng người thực hiện vẫn chưa biết ngày mai mình cần làm gì khác. Một thông điệp từ lãnh đạo có thể đúng về định hướng nhưng trở nên mơ hồ khi đi qua nhiều tầng diễn giải.

Một tổ chức có thể có rất nhiều thông tin nhưng vẫn rất ít sự hiểu nhau.

Vì vậy, vấn đề không chỉ là tổ chức đã nói gì. Câu hỏi còn là người nghe đã hiểu điều đó theo cách nào, những gì họ chưa hiểu có được phát hiện hay không, và khi thực tế vận hành khác với điều người gửi hình dung thì thông tin ấy có đường quay trở lại hay không.

Truyền thông nội bộ phải biết nghe trước khi biết nói

Khi nói tới truyền thông nội bộ, người ta thường hình dung một quy trình quen thuộc: lãnh đạo có điều cần nói, đội ngũ truyền thông nhận yêu cầu, sau đó chuyển nó thành email, bài viết, video, tài liệu hoặc sự kiện. Quy trình ấy có lúc hoàn toàn cần thiết. Nhưng nếu truyền thông nội bộ chỉ bắt đầu khi thông điệp đã được quyết định, tổ chức đã bỏ mất một nửa chức năng quan trọng của truyền thông: lắng nghe.

Người làm truyền thông nội bộ cần biết tổ chức đang thực sự xảy ra điều gì trước khi quyết định tổ chức nên nói gì. Nhân viên đang bối rối ở đâu? Đơn vị nào đang hiểu một thay đổi theo cách khác với dự kiến? Có vấn đề nào về quy trình đang tạo ra khó khăn nhưng chưa xuất hiện trong báo cáo chính thức? Có câu chuyện tốt nào đang diễn ra ở một đơn vị nhưng chưa được những nơi khác biết tới? Có quyết định nào hợp lý trên giấy nhưng khi đi vào vận hành lại phát sinh một thực tế khác?

Những điều đó khó được phát hiện nếu truyền thông chỉ đứng ở cuối chuỗi, chờ thông tin đã được đóng gói rồi phát đi. Nó đòi hỏi người làm truyền thông phải tiếp xúc với nguồn tin, nói chuyện với con người, quan sát, đọc phản hồi, hiểu bối cảnh và đủ kiên nhẫn để nhận ra điều gì thực sự đang diễn ra trước khi biến nó thành nội dung.

Đây là lý do tôi cho rằng truyền thông nội bộ không chỉ chuyển thông tin qua tổ chức. Ở trạng thái trưởng thành hơn, nó còn giúp tổ chức nhìn lại chính mình. Một câu hỏi từ nhân viên có thể chỉ ra một thông điệp chưa rõ. Một phản ứng lặp lại từ nhiều đơn vị có thể cho thấy vấn đề không còn nằm ở cách diễn đạt. Một câu chuyện thành công ở một chi nhánh có thể chứa một cách làm đáng để nơi khác học hỏi. Một cuộc phỏng vấn tốt đôi khi giúp người làm nội dung phát hiện những thứ mà trước đó tổ chức chưa gọi tên.

Nghe → Hiểu → Chọn → Truyền đạt → Đối thoại → Học lại

Nếu phải cô đọng cách nhìn này thành một khung tư duy, tôi xem truyền thông nội bộ như một vòng lặp gồm sáu bước: Nghe → Hiểu → Chọn → Truyền đạt → Đối thoại → Học lại.

Nghe là điểm xuất phát. Tổ chức cần biết chuyện gì đang thực sự diễn ra, không chỉ điều lãnh đạo muốn truyền đi mà cả điều nhân viên đang trải nghiệm, quản lý đang gặp khó khăn và các đơn vị đang quan tâm. Lắng nghe không đồng nghĩa mọi ý kiến đều đúng hoặc mọi phản hồi đều phải trở thành quyết định; nó có nghĩa tổ chức có cơ chế để nhận biết thực tế trước khi nói về thực tế ấy.

Hiểu là bước đặt thông tin vào bối cảnh. Một phản hồi đơn lẻ chưa chắc đại diện cho toàn bộ tổ chức. Một con số có thể mang nhiều ý nghĩa khác nhau. Một câu chuyện chỉ hữu ích khi người làm truyền thông hiểu điều gì nằm phía sau nó. Đây là lúc thông tin được chuyển từ dữ liệu rời rạc thành một vấn đề có thể giải thích.

Chọn là quyết định điều gì thực sự đáng được truyền thông, với ai và ở mức độ nào. Không phải mọi thông tin đều có cùng tầm quan trọng; cũng không phải mọi nhóm trong tổ chức đều cần cùng một lượng chi tiết. Truyền thông tốt không chỉ biết nói gì mà còn biết bỏ đi điều gì để điều quan trọng không bị chìm trong tiếng ồn.

Truyền đạt là lúc lựa chọn ngôn ngữ, kênh và thời điểm phù hợp. Có điều chỉ cần một email ngắn. Có điều cần một tài liệu tham chiếu. Có vấn đề nên để quản lý trực tiếp giải thích lại cho đội ngũ. Có tình huống phức tạp cần đối thoại trực tiếp thay vì thêm một văn bản.

Đối thoại bắt đầu khi người nhận có khả năng đặt câu hỏi, yêu cầu làm rõ, phản biện hoặc chia sẻ một thực tế khác với điều người gửi đang hình dung. Đây là lúc truyền thông thôi là một chiều và bắt đầu trở thành quan hệ.

Học lại là bước dễ bị bỏ quên nhất. Những câu hỏi, hiểu lầm, phản hồi và vấn đề xuất hiện sau truyền thông phải quay trở lại giúp tổ chức điều chỉnh thông điệp, cách triển khai hoặc thậm chí chính quyết định ban đầu. Nếu thông tin chỉ đi xuống mà không có đường quay trở lại, tổ chức đang có một hệ thống phát tin chứ chưa chắc đã có một hệ thống học.

Truyền thông nội bộ trưởng thành khi thông tin không chỉ đi xuống tổ chức, mà còn có đường để đi ngược trở lại.

Một bài viết đôi khi chỉ là phần cuối của quá trình hiểu một đơn vị

Khi trực tiếp tham gia thực hiện nội dung cho ấn phẩm SHB NEWS, điều tôi nhớ không chỉ là việc cuối cùng có một bài viết được xuất bản. Phần quan trọng hơn thường nằm trước đó: phải hiểu người mình đang nói chuyện là ai, đơn vị đó đang vận hành trong bối cảnh nào và điều gì trong trải nghiệm của họ có ý nghĩa với những người khác trong cùng hệ thống.

Trong một số SHB NEWS năm 2019, bài phỏng vấn Giám đốc SHB Gia Lai có tiêu đề “Hiểu địa bàn sẽ có ‘đầu ra’ cho bán lẻ” được ghi “MINH QUÂN thực hiện”. Nội dung đi vào đặc thù địa bàn, thị trường và cách chi nhánh nhìn cơ hội bán lẻ. Ở một số khác, cuộc trao đổi với Tổng Giám đốc SHB Lào cũng được ghi “Minh Quân thực hiện”, với những nội dung liên quan tới đặc thù thị trường, môi trường pháp lý và cách đơn vị thích ứng trong hoạt động.

Điều đáng giữ ở những trải nghiệm này không phải là đã có bao nhiêu bài được đăng. Điều tôi thấy đáng giá hơn là cách một cuộc phỏng vấn có thể làm cho tri thức vốn nằm cục bộ trong một đơn vị trở nên có thể được nhìn thấy ở nơi khác trong tổ chức. Một chi nhánh có một cách nhìn về thị trường. Một đơn vị ở nước ngoài có những ràng buộc khác với hội sở. Một lãnh đạo chuyên môn có thể nắm một lượng tri thức mà nhiều người ngoài lĩnh vực đó rất khó tiếp cận. Khi những điều ấy được khai thác và chuyển thành nội dung có ngữ cảnh, truyền thông bắt đầu làm nhiều hơn việc “đưa người lên bản tin”; nó giúp những phần khác nhau của tổ chức có cơ hội hiểu nhau hơn.

Đến giai đoạn làm nội dung tại BIDV, trải nghiệm thực hiện các bài phỏng vấn chuyên môn tiếp tục cho tôi một cảm nhận tương tự. Năm 2024, bài phỏng vấn Phó Tổng Giám đốc Phan Thanh Hải về công nghệ thông tin và chuyển đổi số được ghi “MINH QUÂN (thực hiện)”. Nội dung phải đưa một chủ đề có nhiều yếu tố kỹ thuật và chiến lược về dạng mà người đọc rộng hơn trong hệ thống có thể theo dõi được.

Những ví dụ này không chứng minh rằng một bài viết có thể thay thế hệ thống truyền thông nội bộ, cũng không có nghĩa người thực hiện bài viết sở hữu chiến lược truyền thông của tổ chức. Chúng chỉ cho thấy một điều giản dị hơn: một nội dung tổ chức có giá trị thường bắt đầu từ việc hiểu một phần của tổ chức đủ sâu để người khác cũng có thể hiểu phần đó rõ hơn.

Đây là nơi bài này gặp nhưng không trùng với điều tôi từng phân tích trong Viết hay chưa đủ: vì sao content cần một hệ thống biên tập. Một hệ thống biên tập giúp nội dung có nguồn, có kiểm chứng và có chất lượng lặp lại. Còn trong truyền thông nội bộ, câu hỏi rộng hơn là tri thức và trải nghiệm từ những phần khác nhau của tổ chức có được đưa vào một dòng chảy chung hay không.

Nhiều kênh hơn không tự động tạo ra truyền thông tốt hơn

Ngày nay một nhân viên có thể đồng thời nhận thông tin qua email, nhóm chat, nền tảng cộng tác, cổng thông tin nội bộ, các cuộc họp định kỳ, thông báo nhân sự và nhiều hệ thống nghiệp vụ khác. Vấn đề vì thế không còn đơn giản là thiếu kênh. Đôi khi tổ chức có rất nhiều tín hiệu nhưng lại thiếu một thứ tự ưu tiên đủ rõ để con người biết đâu là điều quan trọng.

Nghiên cứu năm 2025 của Ana Tkalac Verčič và Dejan Verčič trên Public Relations Review theo dõi 104 nhân viên của một doanh nghiệp viễn thông trong năm ngày làm việc bằng phương pháp nhật ký. Trong mẫu nghiên cứu đó, tần suất trao đổi trực tiếp một đối một có mối liên hệ tích cực rõ hơn với mức hài lòng về truyền thông nội bộ, trong khi việc sử dụng thường xuyên hơn các kênh số không tự động đi cùng mức hài lòng cao hơn. Nghiên cứu này không chứng minh rằng giao tiếp trực tiếp luôn tốt hơn công cụ số; điều nó cho thấy là mức độ sử dụng một kênh không thể được xem như bằng chứng đủ về chất lượng truyền thông.

Điều này phù hợp với thực tế. Có việc chỉ cần một email ba dòng. Có thay đổi phức tạp cần một cuộc trao đổi trực tiếp. Có thông tin phù hợp để lưu trên cổng thông tin nội bộ. Nhưng có sự bất đồng không thể giải quyết bằng cách đăng thêm tài liệu hỏi đáp. Có tình huống mà con người cần nhìn thấy thái độ, mức độ sẵn sàng giải thích và trách nhiệm của người đang nói.

Nhiều kênh hơn không tự động tạo ra truyền thông nội bộ tốt hơn.

Một tổ chức có đầy đủ công cụ nhưng nhân viên vẫn không biết thông tin nào là chính thức, ưu tiên nào quan trọng nhất và câu hỏi phải đưa về đâu thì tổ chức chỉ có nhiều luồng thông tin hơn. Chưa chắc nó đã có nhiều sự hiểu biết hơn.

Quản lý cấp trung là một kênh truyền thông, dù họ có muốn hay không

Một tổ chức không phải một nhóm người có cùng nhu cầu thông tin. Cùng một quyết định thay đổi mô hình vận hành, ban lãnh đạo cần nhìn logic chiến lược và kết quả mong muốn; quản lý cấp trung cần hiểu điều đó sẽ thay đổi cách phân bổ công việc và cách họ dẫn dắt đội ngũ; nhân viên lại cần biết ngày mai mình phải làm gì khác, quyền hạn nào thay đổi và ai sẽ hỗ trợ khi gặp khó khăn.

Thông điệp cốt lõi cần nhất quán, nhưng việc giải thích phải phù hợp với vai trò của người nghe. Đây không phải việc bẻ thông điệp thành nhiều phiên bản để thao túng từng nhóm. Nó là quá trình đặt cùng một quyết định vào những bối cảnh khác nhau để người nhận hiểu ý nghĩa của nó đối với phần việc mình đang chịu trách nhiệm.

Trong quá trình đó, quản lý cấp trung giữ vị trí đặc biệt. Nhân viên có thể không tương tác trực tiếp với lãnh đạo cấp cao hằng ngày, nhưng họ tương tác thường xuyên với quản lý gần mình nhất. Một thông điệp có thể được công bố rất rõ ở cấp tổ chức nhưng vài giờ sau lại được giải thích theo một nghĩa khác trong cuộc họp của đội nhóm. Một chính sách có thể đúng trên email, nhưng cách quản lý áp dụng mới là điều nhân viên thực sự trải nghiệm.

Thông điệp từ lãnh đạo thường được nhân viên hiểu qua người quản lý gần họ nhất.

Vì vậy, một hệ thống truyền thông nội bộ tốt không nên chỉ hỏi “đã gửi email cho mọi người chưa?”. Nó còn phải hỏi liệu quản lý đã đủ hiểu để giải thích lại hay chưa, những câu hỏi nào đội ngũ có thể đặt ra, điều gì cần được làm rõ trước và bằng cách nào những phản hồi mà quản lý nhận được từ nhân viên có thể quay trở lại đúng nơi.

Nếu tổ chức coi quản lý chỉ là người chuyển tiếp email, một tầng rất quan trọng của truyền thông đã bị bỏ phí. Nếu họ được cung cấp ngữ cảnh, nguyên tắc và không gian phản hồi, họ có thể trở thành cầu nối giữa ý định chiến lược và thực tế công việc hằng ngày.

Phản hồi không phải phần phụ sau khi truyền thông đã xong

Trong nhiều quy trình, phản hồi xuất hiện ở cuối: thông báo được gửi, chương trình được tổ chức, sau đó mới có biểu mẫu đánh giá. Cách sắp xếp ấy dễ khiến phản hồi trông giống một bước kiểm tra chất lượng sau cùng. Nhưng trong truyền thông nội bộ, phản hồi không chỉ là đánh giá; nó là một nửa của hệ thống.

Khi nhân viên hỏi lại một vấn đề, tổ chức biết phần nào của thông điệp chưa rõ. Khi nhiều người hiểu sai cùng một chỗ, đó là dữ liệu về cách thông tin đang được diễn giải. Khi một quyết định vấp phải phản ứng, phản ứng ấy không tự động chứng minh quyết định sai, nhưng nó cho thấy có một khoảng cách nào đó giữa ý định và cách quyết định được trải nghiệm. Khi quản lý nói rằng một chính sách rất khó thực thi, vấn đề có thể nằm ở cách truyền thông, nhưng cũng có thể chính sách thực sự có điểm chưa phù hợp.

Đây là chỗ truyền thông phải đủ trưởng thành để không coi mọi sự phản đối là “nhân viên chưa hiểu”. Đôi khi họ hiểu rất rõ và chính vì hiểu nên họ không đồng ý. Một hệ thống chỉ biết truyền thông xuống dưới sẽ có xu hướng giải thích lại cho tới khi người nhận chấp nhận; một hệ thống biết lắng nghe sẽ hỏi thêm liệu có điều gì trong thực tế mà người ra quyết định chưa nhìn thấy.

Phản hồi không phải tiếng vang quay lại sau truyền thông. Nó là một phần của chính truyền thông.

Đó cũng là lý do bước “Học lại” trong vòng lặp sáu tầng quan trọng đến vậy. Truyền thông không chỉ giúp nhân viên hiểu quyết định; trong một số trường hợp, nó còn giúp người ra quyết định hiểu rõ hơn hệ quả của chính quyết định ấy.

Truyền thông nội bộ không thể bù cho một tổ chức vận hành thiếu nhất quán

Có một giới hạn mà người làm truyền thông cần thừa nhận: không phải vấn đề nào của tổ chức cũng là vấn đề truyền thông. Nếu cơ chế thưởng phạt mâu thuẫn với những giá trị được tuyên bố, thêm một poster về văn hóa không sửa được mâu thuẫn. Nếu nhân viên được khuyến khích phản hồi thẳng thắn nhưng những người phản hồi lại chịu bất lợi, mở thêm một khảo sát không tự động tạo ra cảm giác an toàn. Nếu một quyết định về bản chất thiếu logic, việc diễn đạt trôi chảy hơn không thể biến nó thành logic.

Điểm này có liên hệ với bài Truyền thông doanh nghiệp không bắt đầu từ một bài viết: truyền thông không thể tách khỏi thực tế tổ chức. Nhưng với người nhận nội bộ, sự bất nhất còn khó che giấu hơn vì họ đang sống ngay bên trong thực tế ấy. Họ không chỉ đọc điều tổ chức nói; họ nhìn thấy cách quản lý ra quyết định, cách chính sách được áp dụng và cách con người được đối xử khi lời nói gặp tình huống thật.

Truyền thông nội bộ không thể bù cho một tổ chức vận hành thiếu nhất quán. Nó chỉ có thể làm sự nhất quán trở nên dễ hiểu và sự thiếu nhất quán trở nên khó che giấu hơn.

Đây không phải giới hạn làm truyền thông trở nên yếu đi. Ngược lại, nó giúp truyền thông đứng đúng vị trí: không thay thế quản trị, văn hóa hay chính sách, nhưng giúp những điều đang tồn tại trong tổ chức được hiểu rõ hơn và những khoảng cách giữa lời nói với thực tế được nhìn thấy sớm hơn.

Truyền thông nội bộ cuối cùng là một hạ tầng của sự hiểu biết

Một bản tin vẫn có giá trị. Nó có thể giúp một tổ chức lưu giữ ký ức, đưa những câu chuyện từ một đơn vị tới những nơi khác, giúp con người hiểu hơn về đồng nghiệp mà họ hiếm khi gặp và giữ lại những kinh nghiệm vốn có thể biến mất trong guồng vận hành. Email, cổng thông tin nội bộ, họp toàn thể hay nền tảng cộng tác cũng đều có thể hữu ích nếu chúng đứng trong một hệ thống lớn hơn có lắng nghe, ngữ cảnh, phản hồi và khả năng học lại.

Vì vậy, chức năng quan trọng nhất của truyền thông nội bộ không phải đơn giản là “đưa thông tin tới nhân viên”. Thông tin chỉ là nguyên liệu. Thứ tổ chức cần xây là mức độ hiểu biết đủ chung để con người có thể phối hợp với nhau trong khi vẫn có khả năng phản hồi khi thực tế khác với dự tính.

Điều đó không có nghĩa mọi người phải đồng ý với mọi quyết định hay mọi thông tin đều phải được chia sẻ cho tất cả mọi người. Tổ chức vẫn cần bảo mật, phân quyền và những giới hạn cần thiết. Nhưng trong phạm vi những gì một người cần để làm công việc của mình, họ phải có cơ hội hiểu chuyện gì đang xảy ra, vì sao nó quan trọng, mình có vai trò gì và tiếng nói của mình sẽ đi về đâu nếu thực tế không giống điều được dự kiến.

Tôi vì thế không nhìn truyền thông nội bộ như một chiếc loa phát thanh trong tổ chức. Nó giống một hệ thống tuần hoàn hơn: thông tin đi xuống để tạo định hướng, kinh nghiệm đi ngang để các đơn vị học lẫn nhau, phản hồi đi lên để người ra quyết định nhìn thấy thực tế, còn những điều tổ chức học được lại quay trở lại ảnh hưởng tới quyết định và thông điệp tiếp theo.

Một bản tin có thể giúp một tổ chức kể điều đang xảy ra. Nhưng truyền thông nội bộ chỉ thực sự có giá trị khi nó giúp con người hiểu vì sao điều đó xảy ra, họ có vai trò gì trong đó, và tiếng nói của họ có đường quay trở lại tổ chức.

Có lẽ vì thế, câu hỏi đáng giá hơn việc “tháng này đã phát hành bao nhiêu nội dung?” là một câu hỏi khó đo hơn nhiều: sau tất cả những thông điệp ấy, tổ chức có hiểu mình và hiểu nhau hơn không?

Nếu câu trả lời là có, truyền thông đã làm được nhiều hơn việc xuất bản một bản tin. Nó đã góp phần tạo ra một tổ chức có khả năng nghe, hiểu, phối hợp và học từ chính mình.

Tài liệu tham khảo

Nadales-Gallego, A., Galindo-Reyes, F. & Garrido-Moreno, A. (2025). Connecting Internal Communication and Employee Engagement in Organisation: A Systematic Literature Review. SAGE Open. Nghiên cứu tổng hợp 55 công trình theo phương pháp PRISMA và phân tích sự mở rộng của nghiên cứu truyền thông nội bộ theo hướng truyền thông hai chiều, lắng nghe chủ động, vai trò lãnh đạo và các vòng phản hồi.

Tkalac Verčič, A. & Verčič, D. (2025). The internal communication paradox: Balancing digital convenience with face-to-face satisfaction. Public Relations Review, 51(3), 102587. Nghiên cứu nhật ký với 104 nhân viên của một doanh nghiệp viễn thông trong năm ngày làm việc, phân tích mối liên hệ giữa việc sử dụng các kênh truyền thông và mức hài lòng với truyền thông nội bộ.

SHB NEWS, Số 1/2019. Hiểu địa bàn sẽ có “đầu ra” cho bán lẻ — MINH QUÂN thực hiện. Bài phỏng vấn Giám đốc SHB Gia Lai về đặc thù địa bàn, thị trường và định hướng bán lẻ của chi nhánh.

SHB NEWS, Số 2/2019. Phỏng vấn Tổng Giám đốc SHB Lào — Minh Quân thực hiện. Nội dung trao đổi về bối cảnh thị trường, pháp lý và hoạt động của SHB Lào.

BIDV, Đầu tư Phát triển, Số 317, tháng 3/2024. BIDV khẳng định vị thế dẫn đầu về công nghệ thông tin và chuyển đổi số — MINH QUÂN (thực hiện). Bài phỏng vấn Phó Tổng Giám đốc Phan Thanh Hải về công nghệ thông tin và chuyển đổi số.